Facebook, YouTube, Uber o Airbnb nacieron hace una década, durante el colapso de la crisis financiera, y con la promesa feliz de un futuro digital
Diez años después, son grandes potencias que se comportan de una manera que recuerda a la burbuja previa a la crisis financiera
Con una estructura mínima y unos beneficios que crecen exponencialmente, la economía de escala de las grandes plataformas globales arrasa con toda competencia local
A finales de la primera década del siglo XX, las redes sociales estadounidenses MySpace y Facebook libraban una batalla por acaparar el mercado del resto del mundo con estrategias de expansión “radicalmente diferentes”, como publicó entonces el portal TechCrunch. MySpace invertía tiempo y dinero en desarrollar una infraestructura local en cada nuevo mercado, con equipos sobre el terreno que traducían el portal a los diferentes idiomas y actividades de promoción para músicos y artistas locales; mientras, Facebook se limitaba a reclutar a un equipo de voluntarios que traduciría el portal al español, luego al alemán, al francés y a muchos más.
En 2010, MySpace comenzaba su larga decadencia y Facebook sumaba quinientos millones de usuarios en todo el mundo, con traducciones en más de 80 idiomas gracias a los voluntarios. Como dijo durante una entrevista en 2015 el exvicepresidente de marketing online de MySpace, Sean Percival, montar todas esas oficinas en el extranjero equivalió a “cientos de millones de dólares literalmente tirados a la basura”. “La posición de Facebook, mientras tanto, era: ‘No necesitamos abrir oficinas tan rápidamente, esto va a crecer por sí solo'”.
Rendimientos crecientes a escala. Si hay un concepto que resume la última década de las empresas de internet es conseguir esos rendimientos. La escala es el santo grial de las startup tecnológicas con fondos de capital riesgo detrás, ese nivel en el que sus ingresos registran crecimientos exponenciales, mientras sus infraestructuras y costes se limitan a una progresión lineal. Facebook ha conseguido la escala para obtener esos rendimientos. Igual que Uber, Youtube, Airbnb y Amazon.
Conseguir rendimientos crecientes a escala ha permitido desarrollar negocios con una infraestructura física mínima (el caso de Facebook y de YouTube, entre otras compañías de software), o pasar a los contratistas el coste de la infraestructura y su mantenimiento (el caso de Uber y de Airbnb). Amazon logró desarrollar una economía de escala pese a necesitar una importante infraestructura física. WeWork no lo consiguió.
En la última década, ha habido una transición gigantesca de los negocios hacia las plataformas de internet, desde la industria publicitaria hasta los transportistas o las agencias de viaje. Las empresas locales han quebrado o se han adaptado, y en los dos casos, las plataformas de internet han salido ganando.
Los números que dan cuenta del tamaño de estas plataformas son difíciles de asimilar. En 2018, YouTube comunicó que sus usuarios subían 500 horas de vídeo por minuto, lo que equivale a 1.250 días de vídeo por hora, o más de 82 años de vídeo por día. Uber dice que, solo en EEUU, sus conductores hacen 45 viajes por segundo. Eso significa prácticamente 4 millones de viajes por día solo en EEUU.
Entre octubre de 2017 y octubre de 2018, Facebook eliminó 2.800 millones de cuentas falsas. Los 14 millones de usuarios de la red social con información personal hackeada (un número mayor al de los habitantes de Tokio) representaron menos del 1% de las personas con cuenta en Facebook. Airbnb dice tener alojamientos en más de 100.000 ciudades del mundo.
Es imposible que nadie esté al tanto de todo lo que pasa dentro de las plataformas y está claro que las empresas responsables de ellas ni siquiera se están molestando en intentarlo. Tal vez sea una de las ironías del siglo XXI: los cimientos de muchos de estos monstruos tecnológicos se fijaron sobre las cenizas de una economía mundial que lidiaba con el incendio de tener otra industria de escala monstruosa: la bancaria.
Un mes después de que Facebook comenzara su conquista del planeta con una inversión mínima y máxima velocidad, la Reserva Federal rescataba a Bear Stearns prestándole 25.000 millones de dólares. En el verano de ese año, se fundaba Airbnb, apenas unas semanas antes del estallido de Lehman Brothers; y en marzo de 2009, el Dow Jones tocaba un mínimo justo cuando se creaba Uber.
“Demasiado grande como para quebrar” se convirtió en la consigna de una era grotesca de la política en la que se rescataba a los bancos y se echaba de sus casas a los que no cumplían con la hipoteca. Una era de banqueros cobrando primas por desempeño y trabajadores pidiendo subsidios de desempleo. El sistema se tambaleaba, pero no se derrumbaba. Vista de cerca, la crisis provocó millones de pequeñas tragedias. Desde más arriba, todo estaba bien.
¿Es una coincidencia que los años de “demasiado grande como para quebrar” hayan sido el germen de empresas a las que en la década siguiente se les permitió crecer aún más y ser menos manejables? ¿O es que rescatar a los bancos sentó un mal precedente del que las tecnológicas podrían aprovecharse en el futuro? Los cómics de superhéroes dicen que a un gran poder siempre le acompaña una gran responsabilidad, pero eso no parece ser lo que están entendiendo las tecnológicas. Su postura es otra: con grandes escalas, viene la impunidad total.
Tomemos como ejemplo la implantación de Facebook en el mundo. Oficialmente, la red social ya está traducida en 111 idiomas, pero hasta abril de 2019 las reglas de publicación que vetan temas clave como los discursos del odio, las incitaciones a la violencia, la desinformación en asuntos de salud y las autolesiones, solo habían sido traducidas a 41 idiomas. Según la investigación de la agencia Reuters de esa fecha, los 15.000 moderadores de contenido de la empresa hablan con fluidez solo unos 50 idiomas y las tan promocionadas herramientas de moderación automática contra el contenido peligroso solo funcionan en unos 30. El periódico The Guardian consultó a Facebook si esas cifras habían mejorado desde abril, pero no obtuvo respuesta.
La jefa de políticas globales de la red social, Monika Bickert, había dicho antes a Reuters que traducir las reglas de contenido, un manual que contiene unas 9.400 palabras en inglés, había representado “un gran esfuerzo”. No tener la página traducida en 2008, cuando Facebook aún era una startup que perdía dinero, puede haber sido una acertada decisión estratégica. Pero el beneficio neto de la empresa ha superado los 69.100 millones de dólares desde 2010. No tenerlo todo traducido hoy es sencillamente imperdonable.
Los discursos del odio y la propaganda descontralada pueden tener un efecto mortal. La incapacidad de Facebook de ponerle freno a los discursos del odio ha sido directamente relacionada con la campaña de limpieza étnica de Myanmar y con los disturbios anti-musulmanes de Sri Lanka. La barrera lingüística les impidió entender y reaccionar ante lo que estaba sucediendo en los dos países.
Es solo uno de los muchos ejemplos que demuestran la resistencia de Facebook y de otras grandes tecnológicas a asumir la responsabilidad de sus propias empresas, escudándose en el tamaño de la plataforma para escurrir el bulto.
En 2018, más de tres mil pasajeros denunciaron agresiones sexuales a bordo de un Uber en EEUU. Cuando la empresa publicó el informe argumentó que se debía a un problema general de la sociedad: “Solo en Estados Unidos hay más de 45 viajes de Uber por segundo”, escribió en un blog el director jurídico, Tony West. “A esa escala, no somos inmunes a los más importantes retos de la sociedad en materia de seguridad, incluyendo las agresiones sexuales”. La única diferencia es que la sociedad no se lleva una tajada de cada uno de esos viajes. Uber sí lo hace.
En el año 2015, YouTube lanzó una versión de su portal para niños. Han pasado cuatro años y un sinfín de escándalos, pero la empresa de vídeos online sigue sin incorporar un control de contenidos previo a la publicación para asegurarse de que, en efecto, sean aptos para niños.
Amazon se ha quedado con una posición dominante de mercado gracias a su decisión de permitir que terceros vendan en su plataforma. La medida ha sido muy rentable para Amazon pero, según una investigación de The Wall Street Journal, el portal ahora vende miles de artículos que no cumplen con los protocolos de seguridad, incluyendo productos para niños.
La lógica bajo la que parecen operar las compañías es esta: si das de comer a 10.000 niños y solo se intoxican 10, es un número perfectamente aceptable teniendo en cuenta la escala.
Ahora que nos acercamos al inicio de una nueva década, una de las pocas cosas que parecen claras es que seguiremos lidiando con las consecuencias de tener un puñado de tecnológicas de escala inmanejable. La magia de las plataformas de internet con economías de escala es que los beneficios son solo para ellas pero las consecuencias las pagamos todos.
Por Julia Carrie Wong – Oakland (EEUU)
29/12/2019 – 20:40h
Traducido por Francisco de Zárate
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